Kekuatan Persaingan, Rantai Nilai, Strategi M-Porter

1. MODEL LIMA KEKUATAN PERSAINGAN













2. BAGAN RANTAI NILAI

Analisis Rantai Nilai(Value Chain)







3. BAGAN STRATEGI M-PORTER



sumber: Porter(1980)

Strategi Biaya Rendah

Strategi Generik: Kepemimpinan Biaya



Heru Sukarno

Email: heru_twenty_seven@yahoo.com

Mahasiswa Teknik Industri

Universitas Ahmad Dahlan







Membangun Cost Leadership

Cost Leadership atau kepemimpinan biaya merupakan salah satu generic strategy. Strategi ini dilakukan dengan cara memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah dengan kualitas yang relatif sama dibandingkan dengan para pesaingnya. Untuk dapat menjalankan strategi ini, perusahaan perlu memiliki economies of scale lebih tinggi atau memiliki keunggulan dalam produktivitas. Dengan kata lain, perusahaan yang mengarahkan dirinya menjadi produsen yang low-cost dalam industri untuk setiap level kualitas, maka perusahaan tersebut telah menjalankan strategi ini (Porter, tahun). Strategi ini mempunyai dua macam strategi turunannya, yaitu (1) produk dijual dalam rata-rata harga industri untuk meraih keuntungan yang lebih besar dari pesaing dan (2) produk dijual dibawah rata-rata harga industri untuk meraih market-share yang lebih luas.

Ada beberapa keadaan lingkungan yang dapat menguntungkan maupun merugikan bagi perusahaan ketika akan menjalankan strategi kepemimpinan biaya ini. Ketika pembeli tidak ada diferensiasi nilai terlalu banyak dengan produk lain, pembeli cenderung sensitif terhadap harga, atau para pesaing tidak akan segera menyesuaikan harga yang lebih rendah (melalui analisis teori permainan), maka situasi ini akan mendukung berjalannya strategi ini. Sebaliknya ketika tidak ada perubahan dalam selera konsumen, teknologi dan harga atau biaya; aktivitas yang diambil untuk mencapai biaya rendah sangat langka dan mahal untuk ditiru, maka strategi ini menjadi kurang efektif.

Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan dapat melayani berbagai segmen industri atau mungkin beberapa industri. Sumber keuntungan biaya dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti skala ekonomis, teknologi eksklusif atau akses ke bahan baku. Produser yang low-cost sering menjual produk standar dan melakukan penekanan pada skala eksploitasi dan memanfaatkan keunggulan biaya absolut.

Dengan menjalankan strategi ini perusahaan harus lah memiliki kelebihan dalam aspek pangsa pasar yang lebih luas ataupun akses ke sumber daya seperti bahan baku, komponen, tenaga kerja yang lebih baik. Dengan keuntungan pada dua hal itu, dan dikombinasikan dengan bisnis proses yang efisien maka perusahaan dapat menjalankan strategi ini dengan baik. Beberapa ciri bisnis proses yang efisien akan terlihat pada aspek seperti seperti memiliki capabilities keuangan yang kuat untuk berinvestasi dalam spesific assets, mampu mendesain proses produksi dengan efisien, memiliki keahlian yang tinggi dalam industri karena learning/experience curve yang tinggi, dan memiliki jalur distribusi yang efisien. Tanpa satu atau beberapa keuntungan ini, strategi ini dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing-pesaing lainnya.

Ada beberapa aspek yang lebih rinci untuk pelaksanaan yang sukses strategi ini seperti keterampilan rekayasa proses, produk yang dirancang untuk kemudahan manufaktur, akses berkelanjutan ke modal yang murah, pengawasan terarah pada tenaga kerja, biaya pengendalian yang cukup, insentif berdasarkan target kuantitatif, biaya yang disimpan berada pada tingkat seminimum mungkin. Pada intinya perusahaan yang menjalankan strategi ini harus dapat membangun rantai nilai produk yang ditawarkan dari sejak hulu hingga hilir dalam suatu proses bisnis yang paling efisien. Beberapa perusahaan pengecer seperti Wal-Mart, KwikSave TI, Dell dan Lenovo telah berhasil membuktikan bagaimana cost leadership strategy dapat berjalan.

Perusahaan-perusahaan yang telah berhasil dalam cost leadership biasanya memiliki kekuatan-kekuatan internal seperti: akses pada modal yang diperlukan ntuk membuat investasi yang signifikan dalam aset-aset produksi, investasi ini menyebabkan barrier to entry yang tidak dapat diatasi oleh banyak perusahaan; keterampilan dalam merancang produk untuk proses manufaktur yang efisien, misalnya mempunyai sebuah komponen hitung kecil yang digunakan untuk mempersingkat proses perakitan; keahlian tingkat tinggi dalam proses manufaktur rekayasa; dan jalur distribusi yang efisien. Selain itu perusahaan dalam meraih keuntungan biaya dapat dilakukan dengan cara meningkatkan efisiensi proses, mendapatkan akses yang unik ke sumber material besar yang harganya rendah, membuat outscoring dan integrasi vertikal yang optimal, atau menghindari beberapa biaya sekaligus. Jika perusahaan yang berkompetisi tidak dapat menurunkan biaya-biaya yang sama jumlahnya, maka perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif berdasarkan biaya kepemimpinan. Dapat disimpulkan bahwa cost leadership dapat diraih dengan cara (1) Keputusan outsourcing dan vertical integration yang optimal, (2) Meningkatkan efisiensi dalam setiap value chain, atau (3) Mendapatkan sumber input yang murah.



Lima Pesaing Model Porter dalam Cost Leadership

Dalam persaingan model Porter ada 5 pesaing yang selalu dihadapi oleh setiap perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3) ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli.

Ancaman pendatang baru, Adalah jika perusahaan yang ada sebagai pemimpin biaya, pendatang baru harus mengurangi biaya secara besar-besaran sebelum mereka masuk. Seringkali pendatang baru masuk menggunakan strategi bisnis lain (diferensiasi atau aliansi) daripada mencoba untuk bersaing di biaya. Pesaing baru perlu melakukan hal itu, karena pada umumnya pesaing baru masih belum mencapai skala ekonomis yang baik jika dibandingkan dengan perusahaan pemain lama. Kemampuan untuk melakukan strategi deferensiasi menjadi penting bagi sebuah perusahaan baru.

Ancaman pesaing, ancaman ini direduksi melalui dua pilihan strategi pemberian harga, yaitu dengan menawarkan pada harga tinggi atau harga rendah. Pemimpin biaya dapat menetapkan harga sama dengan atau lebih dari harga para pesaing. Dengan melakukan ini, maka akan mengurangi kesempatan pesaing-pesaing yang akan meniru perusahaan yang low-cost. Namun, menjaga harga tetap sama dengan harga pesaing akan mengorbankan pangsa pasar dan volume penjualan. Pada harga yang kompetitif ini, pemimpin harga mendapatkan keuntungan diatas penghasilan normal. Cara yang lain adalah perusahaan yang low-cost dapat menghargai barang atau jasanya di bawah pesaing-pesaingnya yang high-cost. Harga yang lebih rendah dari perusahaan low-cost akan menarik sejumlah konsumen dan meningkatkan pangsa pasar dan volume penjualannya, tapi akibatnya pendapatannya lebih rendah. Strategi ini memberi sinyal kepada para pesaing untuk menurunkan harga serendah mungkin. Sinyal ini akan memotivasi para pesaing untuk mencoba menurunkan biaya-biaya mereka.

Ancaman produk substitusi, pemimpin biaya mempunyai kemampuan untuk menjaga produk atau jasanya relatif terhadap substitusinya. Kemampuan melakukan branding pada produk subsitusi ini akan sangat mempengaruhi eksistensi perusahaan yang menjalankan strategi biaya. Pesaing jenis ini pada umumnya dapat membalikkan perusahaan sebagai pesaing substitusi juga.

Ancaman pemasok, pemasok dapat menjadi ancaman bagi perusahaan dengan membebankan harga yang lebih tinggi untuk barang dan jasa yang mereka pasok atau dengan cara mengurangi kualitas dari barang atau jasa tersebut. Namun, ketika pemasok menjual ke pemimpin biaya, perusahaan tersebut mempunyai fleksibilitas yang lebih bagus dalam menyerap pemasok dengan biaya lebih tinggi daripada perusahaan high-cost. Biaya pasok yang lebih tinggi dapat memusnahkan semua keuntungan diatas normal bagi perusahaan high-cost tapi masih memungkinkan perusahaan cost-leader untuk mendapat penghasilan diatas normal.

Ancaman pembeli, cost leadership juga dapat mengurangi ancaman dari pembeli. Pembeli yang sangat kuat adalah ancaman bagi perusahaan ketika mereka bersikeras pada harga rendah atau kualitas tinggi dan pelayanan dari pemasok mereka. Harga rendah dapat mengancam kestabilan penghasilan perusahaan. Kualitas yang lebih tinggi dapat meningkatkan biaya perusahaan. Pemimpin biaya bisa mendapati penghasilan mereka dikurangi oleh ancaman pembeli dan etap mendapat penghasilan normal atau diatas normal. Perusahaan ini juga dapat menyerap biaya yang lebih besar dari peningkatan kualitas atau pelayanan dan bisa tetap memiliki keuntungan biaya dari persaingan mereka.



Risiko Strategi Cost Leadership

Seperti telah dijelaskan dalam paragraf awal, bahwa ada situasi lingkungan yang menguntungkan maupun merugikan untuk menjalankan strategi ini. Strategi biaya rendah juga memiliki risiko. Perusahaan lain mungkin dapat menurunkan biaya mereka juga, karena teknologi semakin maju. Selain itu, persaingan mungkin dapat melampaui kemampuan produksi, sehingga menghilangkan keuntungan yang kompetitif. Atau beberapa perusahaan mengikuti strategi terfokus dan mempersempit berbagai target pasar yang mungkin dapat mencapai biaya yang lebih rendah. Ketika hal itu dilakukan dalam setiap segmen yang dimiliki corporate, maka sebagai grup akan mendapatkan peningkatan pangsa pasar yang signifikan. Beberapa risiko lain ketika menjalankan strategi biaya rendah adalah perubahan teknologi yang meniadakan investasi masa lalu dan masa pembelajaran, pembelajaran biaya rendah oleh industri pendatang baru, ketidakmampuan dalam melihat produk yang dibutuhkan atau pergantian pasar, dan inflasi biaya.

cara mendapatkan hpp yg berbiaya rendah

Evaluasi Biaya Pembelian Bahan Baku untuk Efisiensi Biaya Produksi Pada Perusahaan Tahu “ ADMA “ di Kecamatan Karang Ploso Malang

Perusahaan untuk dapat berkembang haruslah melalui perjuangan dan didukung dengan perencanaan yang matang dalam menghadapi berbagai masalah dan rintangan yang timbul, seperti masalah operasional, keuangan, maupun masalah pemasaran dari produk yang diproduksi. Masalah persaingan antar perusahaan mengharuskan perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dalam mutu barang dan layanan serta efisiensi dalam menekan biaya produksi. Pada perusahaan manufaktur, penghasilan yang diperoleh dari hasil penjualan produk yang diolah sendiri dalam hal ini perusahaan manufaktur harus mengolah terlebih dahulu bahan baku melalui proses produksi menjadi barang yang siap dijual, oleh karena itu untuk memperoleh laba yang maksimal perusahaan manufaktur harus benar-benar memperhatikan biaya produksi, sehingga harga pokok produksi dapat ditentukan dengan tepat. Anonimus (2007)

Berkaitan dengan kegiatan proses produksi, perusahaan harus mempunyai kemampuan untuk dapat mendaya gunakan segenap sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan sebanding dengan bahan-bahan dan jasa-jasa yang diolah menjadi produk. Bahan-bahan yang diperlukan oleh perusahaan sangat menentukan atau mempengaruhi tingkat kualitas dan kuantitas produk dan harga jual produk karena bila harga bahan yang diperoleh terlalu tinggi dengan kualitas dan kuantitas yang kurang memuaskan tentunya akan mempengaruhi tingkat biaya produksi dan harga jual produk sehingga perusahaan akan mengalami kerugian, sebaliknya bila harga pembelian bahan rendah atau murah sesuai dengan harga yang berlaku dipasaran dengan kuantitas dan kualitas yang baik serta waktu penyerahan yang tepat, maka perusahaan dapat menekan tingkat biaya produksi dan harga jual produk mampu bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya sehingga apa yang menjadi tujuan perusahaan dapat tercapai.

Sebelum melakukan kegiatan produksi perusahaan terlebih dahulu menyiapkan faktor-faktor produksinya diantaranya adalah bahan baku yang akan diolah menjadi produk jadi. Didalam pengadaan bahan baku perusahaan dapat membuat sendiri atau membeli bahan baku tersebut dari pemasok. Pembelian bahan baku ini merupakan salah satu fungsi dari manajemen persediaan karena berkaitan dengan pengadaan barang, baik berupa bahan baku, bahan setengah jadi maupun bahan jadi. Menurut Fien (2005) peran manajemen pembelian ditunjang oleh besarnya biaya pembelian yang mencapai 50% sampai 70% dari total biaya produksi dan berdampak langsung pada kualitas produk. Tahap pembelian ini dimulai dari pengadaan, penyimpanan, sampai penyerahan barang untuk kegiatan proses produksi.

Purchasing (pembelian) merupakan salah satu fungsi penting dalam menunjang keberhasilan produksi perusahaan, karena fungsi ini mempunyai tanggung jawab untuk mendapatkan bahan baku dengan kuantitas dan kualitas yang baik dan sesuai dengan kebutuhan, harga yang layak, penyerahan tepat waktu yang sesuai dengan ketentuan. Sebelum melakukan pembelian diperlukan adanya suatu strategi pembelian yang tepat bagi perusahaan untuk mendapatkan kuantitas dan kualitas bahan pada harga yang pantas. Strategi pembelian yang digunakan oleh setiap perusahaan berbeda tergantung pada situasi yang dihadapi dan perkembangan usaha perusahaan. system penyediaan bahan dengan strategi pembelian yang tepat dapat menjamin kelancaran kegiatan dan perkembangan perusahaan dimasa yang akan datang. Oleh karena itu perlu pertimbangan yang cermat dan tepat agar setiap rencana yang hendak dilaksanakan dapat terealisasikan seperti apa yang diharapkan dan kemungkinan faktor-faktor yang merupakan kelemahan atau penghambat dapat diantisipasi sedini mungkin. Penggunaan straregi yang tepat juga akan dapat menunjang tercapainya tingkat efisiensi biaya produksi sehingga keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan dapat mencapai tingkat yang lebih tinggi.

Biaya pembelian material pada perusahaan supplier mencakup sejumlah biaya yang dikeluarkan perusahaan supplier untuk melaksanakan proses produksinya. Sebelum harga beli ditetapkan departemen pembelian harus menghitung perkiraan harga material dan menetapkan harga standar sebagai harga patokan, dengan demikian harga beli yang akan ditetapkan akan menjadi harga yang wajar. Pembelian material dengan harga terlalu mahal mengakibatkan peningkatan biaya produksi yang kemudian dapat mengurangi keuntungan perusahaan. Sebaliknya pembelian material dengan harga yang terlalu murah meskipun dapat menguntungkan perusahaan akan tetapi dapat menimbulkan permasalahan di masa yang akan datang yaitu perusahaan kesulitan dalam menetapkan standar pembelian dan penjualannya jika harga pembelian tiba-tiba menjadi naik.

Hasil produksi perusahaan dipengaruhi oleh pengadaan bahan baku, tenaga kerja serta biaya overhead pabrik. Pengadaan bahan baku adalah variabel yang memegang peran penting bagi kelangsungan hidup perusahaan, dengan adanya bahan baku yang teredia memudahkan perusahaan untuk menjalankan operasinya. Variabel lain adalah tenaga kerja yaitu terdiri dari karyawan-karyawan yang melakukan proses produksi. Disamping itu biaya overhead juga merupakan faktor penting karena pada saat produksi berlangsung terdapat biaya tambahan selain biaya diatas.

Pada usaha tahu ADMA yang merupakan usaha industri rumah tangga, dibutuhkan perencanaan produksi yang baik jika usaha ini ingin berkembang. Pada kegiatan produksi perusahaan, efisiensi biaya sangat diperlukan guna meminimalisasi modal dan peningkatan laba . Untuk menyesuaikan antara biaya pembelian dengan penjualan maka diperlukan perhitungan harga pokok produksinya, sebagai analisa biaya dan pendapatan untuk melihat efisiensi usaha tersebut.

Profil Perusahaan Vegeta

Profil Perusahaan

PESAN DARI PRESIDEN DIREKTUR

Grup Enesis telah berkecimpung dalam bisnis produk perawatan rumah tangga, perawatan diri dan makanan fungsional sejak tahun 1988. Perusahaan yang didirikan dengan modal dan sumber daya yang terbatas ini kemudian memulai kiprahnya dan mulai berkembang sejak saat itu. Waktu pun berlalu dan sekarang kami merupakan organisasi yang sukses dan agresif dengan potensi untuk semakin bertumbuh.

Tanpa pendongkrakan pada neraca perdagangan, dengan adanya lima merek terkemuka di pasaran nasional dan lebih dari 1000 pegawai yang berdedikasi, perusahaan semakin percaya diri memandang masa depannya. Didukung oleh kekuatannya dalam pengembangan dan penelitian produk hingga penelitian pemasaran, promosi dan periklanan kreatif, peragenan yang setia, sumber daya manusia yang terampil dan struktur keuangan yang mantap, grup ini yakin akan kemajuannya diantara kesempatan-kesempatan yang ada.

Saya berharap profil di bawah ini dapat menambah pengetahuan anda mengenai keberhasilan-keberhasilan kami di masa lalu, usaha keras yang kami lakukan saat ini dan potensi-potensi di masa mendatang. Mengacu ke depan, Grup Enesis melihat kesempatan-kesempatan dan masa depan melampaui batasan nasional dan meluas ke Asia Pasifik, Asia Barat, Afrika, Australia, New Zealand dan USA. Pasar yang baru dengan potensi dan tantangan yang berbeda, membuat grup ini yakin bahwa usaha kerasnya akan terus berbuah.

GRUP ENESIS

Grup Enesis didirikan di Jakarta, Indonesia, tahun 1988 sebagai perseteroan terbatas yang berpusat di Kawasan Industri Pulo Gadung, Jakarta Timur. Perusahaan ini memulai jalan produksinya dengan menghasilkan Sari Puspa / SOFFELL, losion anti-nyamuk setelah melalui pemasaran dan penelitian produk yang mendalam. Sebagai produk inovatif dalam kelompoknya, SOFFELL segera terbukti sukses dalam pasar anti-nyamuk yang sangat kompetitif, bersaing dengan perusahaan-perusahaan multinasional seperti Bayer, Johnson & Son, Unilever dan perusahaan lokal raksasa lainnya. Menguasai 95% dari saham pasar, SOFFELL berhasil mengembangkan hasil produksi yang kritis dan menjadi produsen anti-nyamuk terbesar di luar Amerika Serikat.

Kesuksesan Soffell membawa perusahaan untuk mengembangkan usahanya ke sektor minuman sehat pada tahun 1996 dengan dikeluarkannya produk Adem Sari / SENSACOOL. Sebagai minuman bubuk suplemen herbal, SENSACOOL memperbaiki sistem pencernaan tubuh, menyembuhkan sembelit, sakit tenggorokan dan kanker. Didukung dengan pengiklanan dan promosi yang intensif di iklan-iklan televisi, SENSACOOL menguasai pasar dan menjadi merek terkemuka, serta masih bertahan meskipun kompetisinya sangat ketat.

Produk lain yang juga merupakan keberhasilan bagi Grup Enesis adalah VEGETA, minuman bubuk berserat alami, yang dikeluarkan pada tahun 2000. Dengan berkembangnya pemahaman pasar mengenai pentingnya pengkonsumsian serat alami bagi kesehatan pencernaan dalam gaya hidup modern, VEGETA menarik segala tingkatan pasar. Secara jenius, dengan berfokus pada kenyaman dalam melengkapi makanan modern dengan kebutuhan serat dalam menu makan sehari-hari, tuntutan pasar yang mendesak terhadap VEGETA membuktikan keberhasilan yang mengesankan bagi perusahaan. Produk-produk lain yang ditemukan belakangan juga mencapai kesuksesan dan pertumbuhan melalui usaha pemasaran yang giat dilakukan.
Gudang

Kini, Grup Enesis memiliki dua pabrik produksi yang menghasilkan 5 merek terkemuka berupa produk perawatan rumah tangga, perawatan diri, dan makanan fungsional. Memiliki lebih dari 1.000 pegawai dan kondisi finansial yang mantap, perusahaan yang sekarang dibagi menjadi unit makan dan non-makanan ini, terus berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai salah satu perusahaan farmasi bergengsi dan sehat, di Indonesia. Untuk masa mendatang, perusahaan bertekad untuk melampaui batasan pasar nasional untuk mengembangkan merek regional dan internasional.

Suatu ketika, dua orang tukang daging yang memiliki toko bersebelahan di suatu pasar tradisional yang ramai. Keduanya terkenal dan memiliki jumlah pelanggan yang sama. Namun, tukang daging pertama selalu mengasah pisaunya setiap hari dan tukang daging kedua tidak pernah mengasah pisaunya. Ketika ditanya, tukang daging pertama menjawab, “Saya mengasah pisau saya setiap hari agar pisau itu tajam saat saya memotong tulang.” Tukang daging kedua mengatakan, “Saya tidak perlu mengasah pisau saya karena saat saya memotong daging, saya menebas di antara tulang.”

Seperti halnya tukang daging kedua, Grup Enesis sangat percaya dengan ‘menyerang’ target pasar yang tepat secara cepat. Perusahaan mempertahankan budaya efisiensi yang optimal dalam semua proses bisnisnya untuk menghasilkan produk yang maksimal pula.

Mulai dari penelitian dan pengembangan produk, penelitian pemasaran, periklanan dan promosi hingga mengatur jaringan distribusi seiring dengan alokasi dan pengembangan sumber daya yang dibutuhkan, perusahaan selalu mencapai keseimbangan sekalipun agresif dalam membuat strategi untuk mengakomodasi target pasar dan mencapai hasil yang optimal.

Penelitian pasar
Laboratorium

Perusahaan mengerti bahwa pemasaran merupakan komunikasi dua arah. Perusahaan memiliki departemen penelitian pasar dan secara berkala mengadakan penelitian independen untuk meyakinkan terjadinya komunikasi antara perusahaan dan konsumen. Baik penelitian kualitatif dan kuantitatif secara konstan dilakukan untuk mengarahkan pembuatan keputusan yang strategis. Penelitian umum meliputi segmentasi pasar, desain produk, penempatan produk, merek, kemasan, tema iklan dan pelaksanaannya, distribusi, harga hingga promosi penjualan. Data mengenai saham pasar, perkembangan dan kebutuhan pasar dimonitor secara periodik untuk mengukur produktivitas setiap merek, selain untuk melihat kemungkinan dan potensi-potensi baru.

Penelitian dan Pengembangan Produk

Diperlengkapi dengan fasilitas berteknologi canggih, tim R&D perusahaan mengkhususkan diri pada produk konsumen inovatif untuk kehidupan sehari-hari. Staff penelitian yang berpengalaman, didukung dengan sumber data yang ekstensif, informasi terbaru dan perangkat lunak pembuat model yang berkelas, bekerja sama dalam tim baik di laboratorium maupun di lapangan, untuk menyakinkan bahwa jalur R&D efektif dan efisien dalam garis pedoman yang telah ditentukan.

Jaringan Distribusi

Melihat keluasaan pasar dan keterbatasan yang ditimbulkan karena masalah geografis, perusahan bekerja sama dengan para penyalurnya dengan cara membina kemitraan jangka panjang. Tujuan distribusi strategis adalah secara kontinu menguji dan berkembang bersama bertambahnya permintaan bagi setiap pasar melalui perluasan perwakilan yang sudah ada atau membuat perwakilan baru. Hubungan yang baik dibangun berdasarkan kepercayaan, dukungan dan mekanisme kontrol inventori efektif yang merupakan faktor kesuksesan dalam penyampaian produk dari gudang regional ke rak-rak penjual grosiran, hypermarket, pasar swalayan, toko pangan dan pedagang jalanan.

Periklanan dan Promosi
Ruang Proses Filling

Mengkombinasikan antara pendekatan di atas dan di bawah jalur produksi, perusahaan membentuk program yang secara khusus disesuaikan dengan masing-masing pasar dari setiap merek produksi. Untuk memperkenalkan produknya secara maksimal dan mendapatkan citra media yang baik, perusahaan mengeluarkan biaya yang tidak tanggung-tanggung untuk pembuatan iklan-iklan televisi. Sebagai konsekuensinya, pengiklanan di atas jalur produksi lebih besar perbandingannya. Tingginya frekuensi kemunculan produk pada program televisi setiap hari digunakan untuk membangun kesadaran dan ingatan akan produk yang diperdagangkan. Meski konsep ini terbukti efektif, perusahaan juga menggunakan alternatif lain seperti radio dan iklan cetak untuk melengkapi kampanye promosi pada pasar-pasar tertentu. Bila dapat, orang-orang terkenal dapat diekspos dalam menyampaikan pesan-pesan iklan untuk mendapatkan afeksi individu dan menambah citra produk. Di bawah jalur, penggunaan Point-of-Purchase (POP) bersama dengan bahan cetakan dan kemasan yang menarik perhatian digunakan untuk mendukung promosi penjualan di rak-rak toko pengecer.

Pabrik
Ruang Proses

Kawasan Industri Cikarang mulai beroperasi pada tahun 2002, pabrik merupakan pusat produksi perusahaan untuk produk makanan kesehatan. Dengan lisensi Good Manufacturing Practices dan dalam proses auditing untuk sertifkat ISO 9000 dan 14000, pabrik dengan area produksi seluas 30.000 m2 tersebut adalah fasilitas terbesar untuk penghasil produk yang berasal dari bubuk, di Indonesia. Didesain dengan mesin-mesin berseni dan sistem komputer otomatis, pabrik berusaha untuk menghasilkan standar maksimum untuk setiap produk yang dibuat. Sebagai tambahan, lokasinya juga mencakup fasilitas pabrik farmasi perusahaan di masa depan,yang sekarang sedang dalam perencanaan.

Di kawasan Industri Pulo Gadung, perusahaan memiliki area seluas 10.999 m2 yang terdiri dari pabrik produksi, kantor pemasaran dan fasilitas gudang, yang merupakan pusat fasilitas produksi non-makan. Dengan lebih dari 7.000 m2 area produksi bertingkat dua, fasilitas ini meliputi laboratorium penelitian dan pengembangan yang cukup besar dan menggunakan mesin-mesin otomatis dengan sistem komputerisasi untuk sebagian besar tugas produksi. Pabrik beroperasi selama 24 jam dan mempekerjai 1.000 orang pegawai.Tidak lama lagi, perusahaan menantikan untuk pemindahan kantor pemasaran ke gedung baru seluas 6.000 m2 di kawasan yang sama.

Sumber Daya Manusia

Berangkat dari keyakinan bahwa sumber daya manusia merupakan aset yang penting, perusahaan memandang penyeleksian pegawai, pelatihan dan pengembangan serta program sumber daya manusia sebagai aspek terpenting dari eksistensi perusahaan. Prosedur penyaringan aplikasi dilakukan dengan hati-hati, khususnya dalam hal pengalaman, pendidikan dan standar operasional dalam penyeleksian pegawai, yang berkaitan dengan usaha mempertahankan tingkat staf yang diterima di perusahaan. Pelatihan dan program pengembangan secara kontinu diadakan bagi staf manajemen tingkat menengah dan senior, untuk memastikan jenjang karir yang terus berkembang bagi setiap karyawan. Jelas bahwa struktur manajemen yang menguntungkan dan transparan diadopsi untuk memastikan bahwa organisasi ini profesional dan bebas dari perselisihan kepentingan.
Ruang Proses Filling

Pemberian gaji secara kompetitif dan menjanjikan dikaitkan dengan performa perusahaan untuk memastikan adanya keseimbangan antara menghasilkan staf terbaik dalam industri dan mempertahankan performa staf yang telah ada seiring dengan berkembangnya perusahaan. Sejalan dengan meluasnya penjualan, perusahaan juga mengacu untuk mendirikan kantor-kantor di luar negeri dengan tim manajemen dan sumber daya lokal terbaik.

Komitmen Sosial

Bekerja sama dengan berbagai komunitas lokal pada setiap pangsa pasar, perusahaan menghargai hubungan masyarakat yang baik dan memahami tanggung jawabnya dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan. Sebagai contoh, secara periodik perusahaan mensponsori dan mengadakan kelas-kelas seminar dengan topik kesehatan masyarakat dan lingkungan. Kelompok sosial dengan aktivitas-aktivitasnya sering diorganisir di antara kelompok masyarakat yang lebih kecil dengan topik seperti bekerja sama untuk menghindari epidemi penyakit pes atau demam berdarah. Untuk investasi masa depan, perusahaan berusaha meminimumkan polusi alam dengan membuat pabrik perawatan kotoran di lokasinya dan menggunakan bahan yang dapat didaur ulang untuk kemasannya.

Kunjungi Website kami di www.enesis.com

Perencanaan Strategis

Written by ferry.
Materi Kuliah, Sistem Pengendalian Manajemen
Tagged with Akuntansi, Manajemen, Pengendalian, Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Karakteristik Perencanaan Strategis

1. Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perbedaan strategi” atau “strategis” adalah formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut Dalam proses formulasi strategi manajemen. Dokumen yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.

Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.

2. Evolusi dari Perencanaan Strategis

Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi:

(1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan : manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dan anggaran operasi yang efektif.

(2) alat pengembangan manajemen : Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, proses-itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.

(3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang : Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

(4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan : Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

Keterbatasan

1. selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan birokrasi tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”
2. organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dan departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dan manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah fungsi manajemen lini. Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkmn dan peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karaktenistik berikut ini :

1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan actual.

2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.

3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi orgamsasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini.)

Struktur dan Isi Program

Hampir di semua orgarusasi industrial program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Dalam organisasi jasa program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva, modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan.

Hubungan Organisasional

Proses peréncanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dan CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenaIkan suatu sistem yang formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektifjika tidak benar-benar digunakan oleh CEO.

Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian, mereka mungkin menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau mengizinkan staf untuk meransang system semacam itu, yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.

Menganalisis Program-porgram Baru yang Diusulkan

Menganalisis Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dan CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.

1. Analisis Investasi Modal

Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.

a. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilal sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya. -

b. Estimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume penjualan dan produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.

c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan atau keselamatan kerja

d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru, misalnya sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif.

Aturan-aturan

Perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan direksi.

Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan Misalnya, usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama düa (kadang kala tiga) tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang diharuskan mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik risiko yang berbeda. Selain itu, usulan untuk tambahan modal keija mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah.dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.

Menghindari Manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka. mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik—mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Reputasi dan pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman; analis dapat lebih mengandalkan angka dan pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apa pun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi criteria formal untuk alasan ini tidak semuanya benar-benar menarik.

Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa di antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data yang diperlu.kan tersedia.

Pengaturan untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.

Menganalisis Program-program yang sedang berjalan

Analisis Rantai Nilai

rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan mempenoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusaha harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dan aktivitas yang menciptakan nilai.

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:

1. Hubungan dengan pemasok.

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

2. Hubungan dengan pelanggan.

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan -pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling rnenguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya

3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dan perusahaan tersebut.

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Activity Based Costing)

Dalam sistem yang lebih baru mi, kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibapdingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan akfivitas (activity-based cost—ABC)

Dasar alokasj, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya—yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkm jumlah pesanan yang ditempatkan untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah dan komponen-komponen yang berbeda dalam produk tersebut dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat bahwa “penyebab” di sini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.

Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dan proses perencanaan strategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. Misainya, ABC dapat menunjukkan, bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiiki biaya per unit yang lebth rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi,. bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebib tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan sikius hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk ini. Informasi mengenai besaran dan perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baikdan kesederhanaan dalam desain produk.

Proses perencanaan strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah -Iangkah berikut ini:

1. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Proses perencanaan strategis tahun adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahün lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dan tahun berjalan telah dicerminkan dãlam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap “tahun-tahun ke depan” yaitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang; jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan kas dimasukkan. Staf perencanaan umumnya yang melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus diselesaikan.

2. Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan kasar sudah mencukupi-sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-tahun rencana dan mengenai pedoman kunci yang akan diobservasi dalam merencanakan bagaimana mencapai tujuan-tujuati ini. Tujuan tersebut umumnya dinyatakan secara terpisah untuk setiap lini produkdan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan, sebagai persentase laba, atau sebagai tingkat pengembalian atas modal yang digunakan. Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk program imbalan baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau yang dihentikan, dan. harga jual. Untuk unit over-head, batas maksimum karyawannya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut mewakili pandangan tentatif dan manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya.

Pertemuan Manajemen

Banyak perusahaan mengadakan pertemuan tahunan dan manajer korporat dan unit bisnis (sering kali disebut “konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan. Selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagipara manajer di seluruh bagian korporasi untuk saling mengenal satu sama lain.

3. Iterasi Pertama dan Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dan rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operàsi yang berbeda dan yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung älasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dan staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dan staf kantor pusat sering kah mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.

Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan, piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya; arus kas yang tidak biasa larnnya dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya

4. Analisis

Rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan—yaitu, jumlah dan rencana-rencana individual mencapai tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1) temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen biasanya fokus pada yang pertama.

5. Iterasi Kedua dari Rencana Startegis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dan beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalarn asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dan semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan mi mengarah pada revisi dan rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dan proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dan proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.